Как управлять клиникой, чтобы она росла: практический кейс Laser Love

Когда мы говорим про успешные клиники, обычно рисуем красивую картинку: полная загрузка, довольные клиенты, высокая выручка. Но редко кто честно рассказывает, как к этому пришёл и какие управленческие решения стоят за результатом.

Этот материал — как раз о таком опыте. О партнёре Laser Love из Серпухова, который в первые недели работы принял несколько нестандартных, но очень точных решений и фактически перепрошил экономику клиники.

То есть УК закрыла самые сложные этапы запуска — те, на которых чаще всего «сыпятся» начинающие предприниматели. Но успех старта — это только точка входа. Главное начинается дальше.

Для Сергея франшиза стала рабочей системой, которая закрыла основные вопросы — что, когда и как делать, чтобы заработать, а не потерять.

Во-первых, организация и юридические вопросы. Формат франшизы дал Сергею готовую последовательность действий: что подготовить, какие документы собрать, как привести помещение к требованиям и пройти лицензирование.

Во-вторых, маркетинг. Управляющая компания не просто включила рекламу, а выстроила прогрев и собрала первые заявки ещё до открытия. Благодаря этому абонементы начали продаваться заранее: это создало первичную клиентскую базу и обеспечило быстрый выход на стабильные выручки.

В-третьих, обучение персонала и стандарты работы. Команда получила готовые инструкции, скрипты, обучение по сервису и поддержке клиентов — франчайзи не тратил месяцы на построение процессов с нуля.

И главное — поддержка в принятии решений. Покупка второго и третьего лазера, формирование графиков, работа с конверсией, анализ мастеров — каждая точка роста обсуждалась с УК, опираясь на данные и опыт сети, а не на догадки.

Именно поэтому запуск получился таким, какой был спрогнозирован управляющей компанией ещё до старта. Сроки, количество клиентов и денежный поток не просто чётко попали в финмодель, а даже превзошли эти усреднённые показатели.

Сергей честно рассказывает, что изначально планировал работать по базовой схеме: один кабинет эпиляции, один массажный, один косметологии.
Но столкнулся с реальностью:

Сергей увидел проблему в цифрах: клиенты есть, мастера есть, помещения есть — а клиника ограничена одним аппаратом.

Кабинеты простаивают, а спрос концентрируется вокруг одной процедуры. Тогда он принял предпринимательское решение: практически на старте докупить ещё один лазер, а затем и третий.

Клиника перестала упираться в оборудование и начала приносить ещё больше выручки— не за счёт попытки забить пустующие окошки, а за счёт дополнительного оборудования и распределения заявок между мастерами.

Когда Сергей начал разбираться в работе клиники глубже, он увидел простую, но очень показательную вещь: мастера работают по-разному.

Кто-то за час приносит хорошую выручку и уверенно ведёт клиента, а кто-то делает то же самое по технологии, но результат в деньгах выходит куда слабее. И дело здесь не в аппарате и не в клиентах — они у всех одинаковые.

Разница в том, как мастер общается, ведёт процедуру, объясняет, что будет дальше, и насколько уверенно он чувствует себя в работе с аппаратом и клиентом.

И этот рост не требует ремонта, расширений и новых вложений — только работы с людьми и правильной системы обучения и мотивации.

Лучший индикатор сильного сотрудника — поведение клиентов.
Когда клиника начала расти и возникла необходимость выровнять команду, сразу стало видно, на кого можно опереться.

Что увидел Сергей, проанализировавший показатели сотрудников:

Чтобы закрепить сильные стороны команды, франчайзи предложил Лене и Марине стать внутренними наставниками. Они начали проводить короткие еженедельные тренировки: разбирать реальные ситуации с клиентами, учить коллег уверенно говорить о процедуре, объяснять выгоды и выстраивать спокойную, профессиональную коммуникацию. За наставничество они получают доплату, но главное — они видят, как их работа помогает клинике расти.

Итог: мастера стали увереннее, ошибки в общении сократились, продажи выросли. Клиника стала работать стабильнее — без «провалов» из-за разницы в уровне мастеров.